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Une opération de delayering bien conduite

(2) Une opération de delayering bien conduite


Dans cette entreprise européenne de 15 000 personnes, la direction s’est comportée de manière aveugle, voire veule, la conduisant au bord du dépôt de bilan. Les actionnaires et les banquiers ont accepté de mettre la main au portefeuille sur un plan de redressement présenté par un repreneur entrepreneur. La première mesure prise par lui a été de se séparer, en trois mois, de la moitié des effectifs du siège social (imaginons l’Etat procédant de la même manière et l’équilibre des comptes de la nation est rétabli !). Ensuite, par une analyse systématique des tâches de structures (ATS), chaque cadre est amené à justifier et son poste et sa structure. Enfin, au vu de ce qui se fait ailleurs (principalement dans le secteur automobile), il décide que trois niveaux hiérarchiques suffisent dans une usine de 1 000 personnes, à savoir, les exécutants, un niveau d’encadrement -chef d’atelier ou de département - pour 100 personnes et un DU !
Il s’agit donc de passer de sept à trois niveaux hiérarchiques en trois mois ( à croire que ledit dirigeant est fanatique du trois mois…), c’est à dire de supprimer quatre niveaux hiérarchiques : chef d’équipe adjoint, chef d’équipe, contremaître dans le bas de la hiérarchie, chef de département dans le haut. Environ une centaine de personnes sont concernées par ce « delayering » (raccourcissement de la ligne hiérarchique). Parallèlement, le PDG annonce publiquement que toutes les bonnes volontés et les compétences sont utiles et bienvenues et que le groupe favorisera tous les repositionnements de ceux qui accepteront cette réorganisation.

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Publié dans Conduite de l'action | Lien permanent